对于中国1亿多股民来说，在3000多家A股上市公司中，这份报表虽没有太多的惊喜，但毕竟不像某些财务造假的公司那样因频频“爆雷”而让人心情沉重。13块多的股价，对应着不到30倍的动态市盈率，对一支次新股来说，这是完全可以接受的！

如果结合当下阴晴难定的宏观面来看，米乐的这份中期答卷倒不能算是差的，从纯粹观察者的角度，反而有一种“任凭风浪起，稳坐钓鱼台”的从容！

在照明行业，把雷士和米乐放在一起研究其实蛮有意思。

雷士的创始人最早是3个同学，米乐的创始人也是3个同学，不过前者是高中同学，后者是大学同学。雷士的故事惊险曲折，风云变幻像电视剧的现实版。而米乐恰恰波澜不惊，一直以来“平平淡淡从从容容才是真”。

雷士的曲折故事从3个创始人分家开始，股权纷争一直不断，主要创始人现在仍身陷囹圄，而最近的消息是今年8月国际知名投资机构KKR以7.94亿美元收购雷士中国区照明业务70%的股权，所有人都相信围绕雷士的股权争夺，这个连续剧远未结束；而米乐的3个创始人张宇涛、林岩、张贤庆一直不离不弃，至今已经28年。中间又有第4个同学陈松辉加入，并形成“四驾马车”的格局一直到现在。早年雷士和米乐的产品都偏商照，渠道都偏工程。2010年5月20日，雷士在香港证交所主板上市，米乐于2017年3月17日在深圳创业板上市。

米乐在照明行业的品牌阵营中一直被称为“三大家”之一，即雷士、欧普、米乐，但实际上这3家企业从创业的时间上来说，米乐却是“老大哥”。

1991年，从华南理工大学毕业的张宇涛没有像同时代的其他学生那样去谋一份公职或去一个外资大厂上班，而选择了一条前途未卜的道路，与另两个同学一起创业。（欧普的创始人于1996年在中山古镇开始创业，雷士的创始人则是1998年在广东惠州开始创业。）撇下“天之骄子”的身份，自己给自己造了一个“泥饭碗”，这在当时是需要极大的勇气的。

据米乐的经销商回忆，当年张宇涛骑着红色的本田摩托车，满头大汗、风尘仆仆地亲自给档口送货。一些经销商从那时候开始认识张宇涛，双方展开合作，一合作就是20多年。

幸运的是，张宇涛和他的同伴们无意中赶上了好的时代，他们在最好的年龄，踩着时代的鼓点，走上了一条后来被证明是非常英明的创业之路。

每个人都是大时代的产物，许多媒体工作者都经常回忆上世纪90年代广东人的那段流金岁月。

1992年，“那是一个春天”，邓公南巡，中国开启了一轮改革开放的新热潮，“东西南北中，发财到广东”，全国各地数千万人涌入开放的最前沿广东省，广州火车站成为全中国最大的城市窗口，不管白天还是晚上，天南海北的人都挤满了站前大广场，每个人的脸上都洋溢着即将改变贫穷命运的神秘的笑容！

广东话成了最时髦的方言，在央视最受欢迎的节目春晚上，说“广式普通话”的好像个个都是令人羡慕腰缠万贯的老板。

出生于广州番禺市桥的张宇涛正是地地道道的“广式老板”，在传统社会不被待见的个体户、私人业主，由于大时代的关系，一下子成了舆论热捧的弄潮儿。米乐的创业者们运气好像一直不错。

人和为先，天时来助。不利之地亦可转为地利之便。

你知道华南地区最大最繁忙的高铁枢纽站吗？不错，是广州南站，位于广州市番禺区石壁街道石壁村。由广州南站向南大约1000米，喜欢散步的人溜达溜达就可以走到的地方，就是米乐的总部所在地，这片地大约有80亩左右，现在在大广州已经是炙手可热的黄金宝地了。可是20多年前这里可是交通不便、人迹罕至的远郊农田啊。来这里报到上班的人心里不可能不忐忑。

有一次和米乐的高管之一王军先生聊天，他回忆起当年应聘的经历。2000年，曾有广东电视台工作经历的王军“打的”来番禺乡下找米乐的工厂所在地，沿洛溪大桥向南，是一条颠颠簸簸的小路，沿途尘土飞扬，路上行人稀疏，越走心里越怕。车费花了100多块，要不是心疼路费，王军中途可能就回去了，当然也就不会有在米乐服务20年的后话了。

由偏于乡村一隅，周边不是花木场就是水稻田，到毗邻华南地区最具商业潜力的高铁枢纽，当年的小工厂逐渐长大，扬名宇内，并在国内多地布局生产基地，企业成了所在行政区屈指可数的公众上市企业，米乐的创业者们见证了广州、也见证了我们国家飞速发展、全面崛起的壮阔图景，自己也从中分享了行业发展、国家发展带来的红利。

在照明行业，如果让大家用一个字来形容米乐，那肯定是：稳！

产品稳定、团队稳定、渠道稳定、业绩稳定，甚至老板的行事风格也很稳定。稳，是米乐最大的特点。

在过去30年，中国经济发展速度一直领跑全球，享受政策红利“先富起来的一批人”财富以几何倍速增长，我们一代人走过了欧洲几代人走过的道路，媒体上也喜欢渲染各种快速致富的故事。这样带来的另一个结果就是整个社会弥漫着一种浮躁、焦虑的情绪，谁都相信“没有金钱是万万不能的”，许多人为了追逐财富而放弃了底线。

为了一夜暴富，洗脑传销、电信诈骗、股市坐庄、各种理财的庞氏骗局层出不穷，上当受骗者前赴后继。为什么？就是因为大家等不了慢慢富起来。开工厂，做实业，来钱太慢，还苦逼的很，特别是最近几年，社会上很多人对搞实业已经抱有偏见。

米乐的几个创始人都是广东人。粤商一直信奉“唔熟唔做”，就是不熟悉的事情不做。这句话其实是富含智慧之光的朴素真理。因为每个人、每个企业其能力都是有半径的，做自己不熟悉的事情，不仅难以做好容易亏钱，可能还会影响原来的主业。企业一定要约束盲目扩张的冲动，特别是避免进入完全陌生的领域。所以这些年来，米乐稳稳地守在照明行业，既没搞过房地产，也没有沾上教育产业、文化产业等等看起来“美好”而高大上的行业。

张宇涛的几个同学在学校学的东西跟计算机、电子工程相关，所以创业时也从自己最熟悉的领域下手。1991年，他们做过风扇调速器，同年又推出国内第一款电子镇流器，并很快在市场上受到欢迎，在同类产品中市占率一度达到七成以上。后来才渐渐进入灯具行业，1993年开始启用“米乐”商标（2000年正式使用“米乐极光”商标）。米乐的主打产品灯盘支架一经推出，就以可靠的品质风靡市场，很快在办公照明市场成为主导性品牌。

米乐这种“稳”的性格避免了很多不必要的冒险。在传统照明向LED照明转换的那几年过渡期，米乐保持了一贯后发制人的风格。笔者记得大约是2013年左右，有一次在上海市区的一家灯具市场拜访米乐的一个经销商，该商户对米乐没有上LED系列产品颇有微词，因为很多其它厂家热热闹闹地在市场上推广，用户和消费者也开始对LED产品感兴趣，可是米乐却不急不躁，LED方面的新品则几近于无。

当然这种局面并没有持续太久。当LED照明对传统照明产品的替代大势已定，路径已明，米乐很快对产品结构重新梳理，华丽丽地转身，并从容地登上LED技术的照明列车。而那些曾经在市场上喧嚣一时的企业却大多折戟沉沙，成了过客，变成“烈士”。

在米乐，最“稳”的可能还是人。

米乐由三个同学一起创业，（取名“米乐”便有“三个英雄”之意，当然三个人都是1969年出生，属鸡，也有“雄鸡”之意，主席有诗“一唱雄鸡天下白”嘛，后来加入米乐的陈松辉也属鸡。连公司的一众高管中，属鸡的居然也不少，故内部有“一窝鸡搞照明”的笑谈。此为趣事，在此一并表过。）一开始股权方面就没有谁一家独大，上市之后，张宇涛的股比是22.24%，张贤庆、林岩持股大约为18.2%，陈松辉股比较少，为8.76%。

▲2017年3月17日，米乐极光鸣钟上市。

米乐的员工特别是高管级别的职业经理人团队一直比较稳定，许多人工作时间长达20年左右。米乐管理层的气质与企业以及老板们的气质逐渐趋同，都低调而沉稳，不事张扬，不急不躁，务实而勤勉。

米乐的经销商也是比较稳定的，很多商家与公司的合作都在20年以上。笔者曾与中部省份一位米乐的经销商沟通，他们做灯具生意二三十年，一年销售几千万，对米乐的产品和品牌一直很有信心，眼下虽然赚钱不易，但他们既不想转行，更不会离开米乐。由于市场大环境的缘故，前路显得迷茫，但他相信，只要米乐的品牌力在，他们商家就会有机会。

一方面，米乐之“稳”与激进变革的企业来比，可能会避免大的动荡，而大的动荡会让企业大伤元气甚至一蹶不振；米乐之“稳”也避免因轻信社会上的各种忽悠、诱惑而掉进一个个可能的陷阱而使自己万劫不复。

这些年，在我们的身边，在我们熟知的照明界，有许多曾经红极一时的企业，甚至包括一些上市公司，或倒闭跑路，或濒临崩溃，个别企业老板甚至被判刑坐监。前些年，LED照明最疯狂的时候，行业的企业数量最高峰时一度达到3万家，能在残酷的洗牌中活下来的，跟“从死人堆里爬出来”差不多。米乐能在这场血战中稳住阵脚，保住阵地，着实不易！

但所谓的“稳”也可能呈现出“硬币的另一面”，即因反应不太快、进步不太大而让“观众”捏一把汗。米乐在10年前销售额已经达到15亿元左右，与照明“三大家”中的雷士、欧普差距还不是太大。但是2018年米乐全年的销售额仍然只有24.32亿元，在大照明全平台发布的“2018中国LED照明灯饰行业100强”（简称“2018百强榜”）中的位次仅为第18位，与雷士（第2位）、欧普（第4位）的差距正在拉大。

一些熟悉米乐的人士表示，米乐的领导人非常有人情味，对员工、对经销商行的是“善政”，一些员工工作不到位，一些商户任务没完成，也很少进行比较严厉的处罚。但是这样做的结果对那些工作出色的员工，对那些业绩优异的商家就是不公平的。长期下来，员工、商家则可能形成一种战斗意志退化的惰性。

厂家与商家，老板与员工，本质上都是合作关系。合作需要讲人情，更需要讲规则。而规则应该排第一，人情排第二。而不是相反。在商言商，商界有商界的逻辑和应有的秩序。谁都知道在商业的丛林中，竞争是非常残酷的，心肠太软、缺乏狼性的企业是极可能被竞争对手吃掉的。商场如战场，军中无戏言，只有奖勤罚懒，言出必行，才有可能锻造出一支战无不胜的商界铁军。

笔者认识不少米乐的经销商，他们很优秀，在区域市场也做得特别好，每年有大几千万甚至过亿的销售额。但在米乐的经销商体系中，也有的曾经做得不错，但后来因为种种原因掉队了。个别东部沿海省份的商家一年只能完成几百万的销售额，这与米乐的品牌在行业中的江湖地位是明显不匹配的。

要是其它品牌，这类商家的经销资格早就被拿掉了，可是米乐的领导人却以念旧之心态不忍对商家动手。一个做不好，一个不忍换，结果便是米乐在当地的市场中只能处于相对弱势的状态。

人是一种比任何机器都复杂的动物，有时候你对他越好，他反而越不舒服。这一点在青春期的男女身上体现得最为明显，所谓“男人不坏，女人不爱”，那些对女孩子俯首帖耳、唯命是从的男人，女孩子反而不一定喜欢甚至讨厌。

管理有时候其实就是对人性的一种拿捏。1943年，美国心理学家亚伯拉罕-马斯洛在《人类激励理论》论文中首次提出“需求层次”理论，他把人类的需求由低到高分为五种：生理需求（温饱需求）、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。这个理论放到企业或者社会上不同的人群身上都有相当的适应性。

回到企业，基层员工要解决的是温饱需求和安全需求，他们对薪水的多少是最敏感的；高级职业经理人要解决的是社会需求和尊重需求，除了有较好的薪资，他们还要归宿感和干事业的成就感，能够被老板尊重和社会认同；有的职业经理人到了一定阶段会选择离开企业，自己创业，为的是满足自我实现的需求。人生不满百，每个人在不同的年龄和不同的层面，会产生不同的需求，而企业领导人其中一项重要的任务就是研究员工的不同需求并差异化地去满足他们。

所以“稳”并不意味着不动。经销商队伍也好，管理团队也好，保持适当的流动性永远是必要的。“流水不腐，户枢不蠹”，能进能出，优胜劣汰，是任何一个组织保持持久活力的不二法门。

国际共产主义运动的导师，也是伟大的经济学家和哲学家卡尔-马克思说过：“人类不会给自己制造没有解决方法的问题”。是的，我们生活的世界充满了问题，每个企业的存在价值就是在为社会解决各类问题的过程中提供产品或服务，并使自身于中取利。而每个企业自己也充满了各类问题并且永无止息，企业领导者的责任就是发现这些问题并且去解决它们。

对于解决企业的问题，想千遍不如说一遍，说千遍不如干一遍。企业家不是幻想家，不是演说家，而应该是实干家。所谓执行力是企业经营中第一重要的。

在米乐总部的大办公室，有一幅著名的标语：脚踏实地信自己。这是米乐领导人的行事风格，某种程度上也是米乐企业文化的核心内涵。

笔者对米乐的这种核心文化理念总体上持认同的态度。在中国特色的民营制造领域，脚踏实地的人最终才能活下来，心浮气躁、凌空蹈虚者最后大多掉入一个个没顶的大坑里，永世难以翻身。至于相信自己，既是主观上对自己的一种信心，也是客观环境逼出来的。因为前面讲过的整个社会氛围的浮躁，大嘴巴、大忽悠、死骗子、不讲诚信的无赖在中国太多，让人防不胜防，一不小心就会着了这些人的道儿。

但是由于我们每个人每个企业都有与身俱来的的局限性，什么事情都靠自己又是不可能的，要不还要社会分工干什么呢？因此也要有相信别人的胸怀，特别是大胆地去相信那些被证明是靠谱的人。“亲君子而远小人”，兼听则明，偏信则暗。企业领导人的正确做法是，广开言路，博采众长，然后综合各方信息、情报、建议，再得出最有利于企业发展也最可能接近正确的决断。

当然，米乐和米乐的盟友们也大可不必担忧。

首先，只要照明行业的基本特性不变（这是一个重要的大前提），即产品的非标化、SKU的海量化，（米乐现在的SKU有8000多种，而行业中的另一企业雷士照明最高峰时的SKU有20000多种。）那么所谓的“跨界打劫”就很难成功。历史已经证明了这一点，那些动辄体量过千亿的家电或其它行业巨头曾一次次高调进入照明行业，但又一次次铩羽而归，其归根结底是对这个行业的基本特性和一般性规律没搞清楚，想把其它行业的成功经验拿到照明行业简单复制，不碰壁才怪呢。

另一方面，照明行业的同行们大家在这个池塘里玩了这么多年，彼此也都有了深深浅浅的了解，大家的块头总的来说都还不大，目前国内规模最大的照明类企业其在全球市场中的占有率也不到1%，大家都还处在“长身体”的时候。况且“每家都有一本难念的经”，他们的领导人也都有一大堆问题需要操心。短期内还不可能有谁对米乐构成直接的致命的威胁。

米乐需要挑战的就是自己。

其实，米乐这些年并不像有些人说的那样没什么变化，而是一直在“稳中求变”。如增加产品品类，由办公照明延展到家居类、电工类产品；米乐还以积极的姿态参加五金渠道的会议和展览，试图开发五金流通渠道的客户，并使渠道从一二线城市向三四五线城市下沉；米乐还高价延请品牌形象代言人，推出更时尚简洁的LOGO，赞助曼城俱乐部等体育赛事，进一步强化自身的品牌力，等等。

任何改变都不会一蹴而就，而上帝也从不将正确的方式直接示人。所以变革必须试错，必须“摸着石头过河”，这需要时间，需要耐心！

中国经济在经过30多年的高歌猛进之后，正在进入由追求速度到追求质量的转型阵痛期，缺乏核心竞争力的中小企业日子正越来越难过，特别是民营制造业，许多老板左右为难，进退失据，笔者在另一篇广受关注的网文《制造业老板的痛苦指数》中曾描述过这种状况。

任何企业其实绝不是属于一个或者几个老板的私器，它永远是一个非常复杂的利益综合体。以米乐为例，目前全职的员工有4500多人，还有成百上千的供应商，成千上万的经销商，他们的利益都与米乐密切相关，背后是几万个家庭的生计。作为上市公司，还有接近3万个股民买了米乐的股票，他们也想从企业的发展中分享红利。更别说作为中华人民共和国境内的法人实体，米乐还要向政府缴费纳税，以此滋养公共财政。至于使用米乐产品的集体用户和普通消费者更以百万千万计，他们每天都在用手中的钞票对米乐的产品和服务进行投票。

很显然，一个品牌更响、渠道更深、国际化更扎实、赢利能力更强、可持续发展后劲更足的米乐才符合上面所有人的共同利益！

企业的运营管理者必须向所有的利益相关者负总责。其间责任之重、压力之大真的非常人所能想象。

在撰写这篇文章的时候，正好看到媒体采访“全球汽车玻璃大王”福耀玻璃创始人曹德旺的一段话，深有感触，兹录如下：“几十年来，我每天工作16个小时，没有休息日。每天早上四五点钟起来，晚上十二点睡觉，连生病都没有时间。20多年来，我都是昏天黑地地过日子，没有看过一场电影，没有休过一次周末。为什么要扎根在这么苦的制造业，因为这是我的责任。”

张宇涛如果看到这段话，一定想去握曹德旺的手，并且去和他拥抱。

张宇涛今年正好50岁，他个人早就实现了财富自由，但他20多年如一日对工作始终保持着不变的激情。如果不是出差，他每天9点钟之前总是准时出现在公司，千头万绪有无数的事务需要处理，下班更常常是最晚的一个。用张自己的话来说，一年365天在家里吃不上几顿饭。

其实，没有人愿意365天天天上班，每天为数不清的企业问题而操碎了心。谁都愿意朝九晚五，节假日开车自驾游满世界看风景啊，谁都愿意每天回家陪老婆吃饭陪孩子游戏啊，谁都愿意啥事不想躺在家里的沙发上舒舒服服地看电视啊!可是你去问一问有几个民营企业的老板能过上这么简单而幸福的生活的？

笔者在公开场合，在作文中，曾无数次地表达这样的观点：在中国，许多中小企业特别是民营制造业的老板都是钢铸铁浇的英雄，是得道修行的高人，他们长年超负荷的付出与他们在物质和精神上的回报是不对称的，他们理当得到国家更多的善待和社会更多的致敬！

至于米乐，无疑是中国照明行业和国际照明市场稀缺的优质资产，有家国情怀的中国照明人应该像爱惜眼睛一样地珍惜她！

在中国的华北地区，每到秋冬季节，常常大雾弥漫，能见度极低，这时候路上河里都要进行交通管制。正如米乐的一位领导人所言，当下的经济环境就像雾里行车，不掉到坑里是首要的。

居安尚要思危，何况真正的“安”并不存在。如何能在复杂的宏观经济环境和行业环境中稳健前行，并且保持适当的速度，对米乐的掌舵人绝对是个很大的考验！

审慎地变革，稳健地增长！米乐必须也只能这样一步一步往前走。